最近有很多同学问：怎么提高SaaS公司的“人效”。

说实话，这事我也不知道。因为“人效”这个指标，就不该出现在SaaS公司的metrics里面。

为什么呢？

一、不具有单位经济意义

只有人工作为重要生产成本时候，考量人效才有意义。比如：对软件公司、生产工厂来说，人效，是一个重要的考量指标。

因为SaaS是“软件即服务”，不是“人力即服务”；所以比较人效，不具有单位经济意义。

即使是制造工厂，也有“黑灯工厂”、“无人车间”这种，其人效是普通工厂的成百上千倍，所以没有比较意义。

二、连续业务中无法“平均”

SaaS是向客户提供服务，不是开发售卖软件。获取客户生命周期中的收入，需要产研、销售、客成等所有业务组成业务流。

各个业务无法“平均”成为人效。

首先，与软件不同，SaaS产品并没有被真正“卖”出去，而是被客户订阅。是持续订阅，还是短期内弃用，取决于产研团队迭代和响应速度，而不是做了一个值钱的功能。

这种情况下，没法核算产品的单位价值，也就没法考核产品研发的人效。

现在SaaS公司都在考核销售的人效。但一家客户LT内的收入，大部分取决于CS，而不是全归于销售。这就存在一个分割问题和CS配置问题。

海外SaaS公司配置CS的数量，通常是按照ARR配置的，比如每200万美元的ARR配置一名CSM。

国内CSM的配置大都是随机的，有钱的时候配足CSM，没钱时候首先裁的也是CSM。

所以，真要分开考量销售和CSM的效率，还是用ARR/CAC、ARR/CRC计算比较科学。因为影响效率和效益的是CAC和CRC，它们是能够根据当前策略进行调控和设法降低的。

无论是销售还是CSM的人效，都只是一个事实结果。所以据此并不能判定当前运营策略的好坏。

三、要考虑可比性

对于成熟的行业业务，行业人效是可比的。但是对于SaaS来说，人效的高低，并不一定能说明两家SaaS公司的优劣。

因为人效数据，对于不同类型的业务也不相同，这主要取决于服务过程中人工参与程度。

即使业务完全相同，在公司的不同发展阶段，人效表现也可以不同。

这取决于对增长速度的要求，比如跑马圈地阶段的人效不会高，此外，做大营收规模也会导致人效降不高。

剩下的只有一种情况是可比的：同业务领域、同发展周期的公司（如果两家公司的阶段战略不同，也是不可比的）。如果一定要比人效，自己跟自己比是最有用的。

人效的计算并不复杂，收入除以人数。而复杂的是，怎样才能取得那样的收入。

写在最后

SaaS行业开始考虑人效了，这是一个巨大的进步和行业反思。期望将来国内的SaaS公司，也能形成一个可比的行业人效指标，上下范围不会相差太大。

但实际上，SaaS本身的一套metrics已经非常科学了，连IPO的SaaS企业都能hold得住。

如果把这套北极星体系中的每个指标都做好，结果就算是换算成人效，也不会差的。

重要的是，对这些指标背后对应的行为动作改进，才是最需要做的。