最近有很多同学问:怎么提高SaaS公司的“人效”。

说实话,这事我也不知道。因为“人效”这个指标,就不该出现在SaaS公司的metrics里面。

为什么呢?

一、不具有单位经济意义

只有人工作为重要生产成本时候,考量人效才有意义。比如:对软件公司、生产工厂来说,人效,是一个重要的考量指标。

因为SaaS是“软件即服务”,不是“人力即服务”;所以比较人效,不具有单位经济意义。

即使是制造工厂,也有“黑灯工厂”、“无人车间”这种,其人效是普通工厂的成百上千倍,所以没有比较意义。

二、连续业务中无法“平均”

SaaS是向客户提供服务,不是开发售卖软件。获取客户生命周期中的收入,需要产研、销售、客成等所有业务组成业务流。

各个业务无法“平均”成为人效。

首先,与软件不同,SaaS产品并没有被真正“卖”出去,而是被客户订阅。是持续订阅,还是短期内弃用,取决于产研团队迭代和响应速度,而不是做了一个值钱的功能。

这种情况下,没法核算产品的单位价值,也就没法考核产品研发的人效。

现在SaaS公司都在考核销售的人效。但一家客户LT内的收入,大部分取决于CS,而不是全归于销售。这就存在一个分割问题和CS配置问题。

海外SaaS公司配置CS的数量,通常是按照ARR配置的,比如每200万美元的ARR配置一名CSM。

国内CSM的配置大都是随机的,有钱的时候配足CSM,没钱时候首先裁的也是CSM。

所以,真要分开考量销售和CSM的效率,还是用ARR/CAC、ARR/CRC计算比较科学。因为影响效率和效益的是CAC和CRC,它们是能够根据当前策略进行调控和设法降低的。

无论是销售还是CSM的人效,都只是一个事实结果。所以据此并不能判定当前运营策略的好坏。

三、要考虑可比性

对于成熟的行业业务,行业人效是可比的。但是对于SaaS来说,人效的高低,并不一定能说明两家SaaS公司的优劣。

因为人效数据,对于不同类型的业务也不相同,这主要取决于服务过程中人工参与程度。

即使业务完全相同,在公司的不同发展阶段,人效表现也可以不同。

这取决于对增长速度的要求,比如跑马圈地阶段的人效不会高,此外,做大营收规模也会导致人效降不高。

剩下的只有一种情况是可比的:同业务领域、同发展周期的公司(如果两家公司的阶段战略不同,也是不可比的)。如果一定要比人效,自己跟自己比是最有用的。

人效的计算并不复杂,收入除以人数。而复杂的是,怎样才能取得那样的收入。

写在最后

SaaS行业开始考虑人效了,这是一个巨大的进步和行业反思。期望将来国内的SaaS公司,也能形成一个可比的行业人效指标,上下范围不会相差太大。

但实际上,SaaS本身的一套metrics已经非常科学了,连IPO的SaaS企业都能hold得住。

如果把这套北极星体系中的每个指标都做好,结果就算是换算成人效,也不会差的。

重要的是,对这些指标背后对应的行为动作改进,才是最需要做的。


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